En los deportes informales, los niños aprenden a negociar, comprometerse, asumir responsabilidades y crear sus propias formas de jugar. Aprenden a ser líderes, no solo seguidores. Ahora, aquí hay una historia inspiradora que ilustra que el juego informal también puede resultar en un mejor ejercicio de trabajo en equipo en juegos formales posteriores. La información que presento aquí proviene en parte de una entrevista que Lenore Skenazy sostuvo con Ian Hughes y una entrevista de seguimiento que sostuve más recientemente con Hughes.
Hughes es Director Nacional de Desarrollo y Currículo de Fútbol para Steel Sports. Steel Sports es una organización deportiva juvenil, especializada en béisbol, sóftbol y fútbol, con miles de jugadores y cientos de entrenadores en nueve estados de EE. UU. Hace tres años, los líderes de Steel Sports, incluido el fundador Warren Lichtenstein, el presidente Mark Cole y el director de Coaching System Steve Jones, así como Hughes, decidieron incorporar el juego libre en su programa. Un lugar albergaba "juegos de caja de arena" de béisbol, donde los pagadores desarrollaban sus propias reglas y se organizaban. Posteriormente, muchos de los entrenadores, tanto de fútbol como de béisbol, comenzaron a iniciar cada sesión de práctica con 10 a 15 minutos de juego libre, donde los jugadores jugaban juntos a su manera antes de la práctica formal.
Según Hughes, a los jugadores les encantó tanto esta experiencia que empezaron a llegar temprano y a correr para practicar en lugar de caminar. Hughes también notó, con los equipos de fútbol que entrenaba, que los jugadores se volvían cada vez más confiados y creativos en su juego libre, algo que luego se trasladaba a sus juegos formales. Parecían divertirse más en el campo y asumir más responsabilidad ellos mismos, por lo que necesitaban menos entrenamiento durante los juegos formales.
Un equipo que Hughes entrenó el verano pasado, un equipo de fútbol de cinco contra cinco de chicos de 16 años en Plymouth, Massachusetts, desarrolló una actitud tan responsable de su juego libre que, con la bendición de Hughes, eligieron entrenar ellos mismos en sus juegos de torneo. Entonces, Hughes simplemente se sentó y observó cómo ese equipo ganaba juego tras juego. Ganaron el campeonato regional, en Massachusetts, y luego pasaron a Virginia, donde los campeones de ocho regiones compitieron por el campeonato nacional. Y allí vio cómo su equipo se convertía en campeón nacional para su grupo de edad. ¡Sí, el equipo que se entrenó a sí mismo lo ganó todo!
Por supuesto, no podemos decir con certeza que el equipo de Plymouth ganó porque se entrenaron ellos mismos. Hughes dice que eran buenos jugadores para empezar, y supongo que habían aprendido muchos fundamentos de Hughes antes de que comenzaran los torneos. Pero Hughes cree que su autoentrenamiento, además de la confianza y las habilidades adicionales que habían desarrollado en el juego libre, contribuyó en gran medida a su éxito.
Hughes observó que el juego libre hacía que los niños hablaran mucho más libremente entre ellos que antes, para que se dieran a conocer lo que estaban haciendo y se animaran y aconsejaran unos a otros. También los llevó a prestar más atención a lo que estaba sucediendo en todo el campo, no solo alrededor de sus propios pies. Los llevó a probar movimientos nuevos, creativos y a veces arriesgados (como una chilena p), que no se habrían atrevido a probar antes. Mi propia manera de decir esto es que el juego libre los llevó a ser más juguetones, incluso en sus juegos de torneos serios, y, como el psicólogo ruso Lev Vygotsky señaló hace mucho tiempo, la alegría nos lleva a todos a ser una cabeza más altos de lo que somos cuando estamos en un estado mental más sombrío.
Hughes notó, en estos juegos sin entrenador, que los mejores jugadores a menudo optaban por no comenzar. Preferían sentarse en el banco en los primeros minutos solo para observar lo que estaba sucediendo, aparentemente midiendo las estrategias, fortalezas y debilidades del equipo contrario, para poder usar ese conocimiento para informar su propio juego y asesorar a sus compañeros de equipo. Hacían lo que cualquier buen entrenador podría hacer, pero con la ventaja de que sabían, tal vez mejor que cualquier entrenador, cuáles eran sus propias capacidades y cómo utilizar mejor esas capacidades dadas las condiciones actuales del juego.
Creo que hay una lección aquí, no solo sobre deportes, sino sobre todas las actividades grupales organizadas. A veces, las personas que hacen el trabajo saben mejor cómo hacerlo que sus entrenadores o jefes, y el entrenador o jefe sabio sabe cuándo dar un paso atrás y dejar que esas personas lo hagan. Para ver un ejemplo de esto en el mundo empresarial, se pueden consultar los libros de Ricardo Semler. El autor heredó de su padre una gran empresa de fabricación y, por motivos de salud personal, decidió dejar la gestión en manos de los empleados en lugar de intentar gestionarla él mismo. Esto condujo a una mayor felicidad y sentido de responsabilidad de los empleados, y la empresa prosperó y creció como nunca antes.
Estamos tan arraigados en la jerarquía, en nuestras escuelas, empresas y otras instituciones, que rara vez probamos el experimento que funcionó tan bien con el equipo de fútbol cinco contra cinco de Plymouth y la compañía de Semler, el experimento de confiar en los que están en el terreno para hacer sus propias decisiones.